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Épisode #1 - Ne coupez jamais la poire en deux

couverture

ISBN: 978-2266296373
Date lecture: 2020-05-15
Ma recommendation: 9/10

Auteur

Christopher Voss est un ancien négociateur du FBI où il a dirigé la section internationale. Il a géré plus de 150 affaires avant de prendre sa retraite. Il est actuellement le PDG et le fondateur d'une société de conseil en négociation le Black Swan Group. Il est aussi un professeur à Georgetown University's McDonough School of Business et intervient à University of Southern California.

Mes notes

Il s'agit de notes informelles prises lors de la lecture du livre. Elles contiennent des citations ainsi que mes propres commentaires. Ce résumé présentent les idées clés et les passages que j'ai considérés les plus importants.

Introduction

Ne coupez pas la poire en deux de Chris Voss & Tahll Raz

L'auteur Ancien négociateur du FBI. Est repassé par Harvard pour prendre des cours de négociations

Meta Livre étayé avec des études et des références. Beaucoup d'anecdotes pour étayer ses affirmations au travers de négociations ou via des exemples d'étudiants qu'il a eu. Style pauvre - est-ce un problème de traduction mais parfois le style est heurté difficile à lire et on doit relire les phrases. Coupe un peu la fluidité.

Pourquoi lire ce livre La négociation est partout dans nos interactions : au travail, avec les enfants, pour replanifier un vol.

Technique Devenir empathique. D'abord il faut comprendre l'autre. Le laisser parler. Technique du miroir : lui répéter ses derniers mots et attendre. Qu'il développe ses propos.

Étiqueter - tag Verbaliser une émotion et une technique très puissante. Si c'est une émotion négative cela permet au cerveau de mieux l'analyser et de faire descendre la pression. Si c'est positif, c'est bien aussi, cela la renforce.

Questions calibrées Des demandes auxquelles l'autre partie peut répondre mais qui n'ont pas de réponses déterminée. Cela fait gagner du temps. Cela donne à l'interlocuteur l'illusion du contrôle.

Ex : demande de rançon. Comment puis-je savoir qu'il est encore en vie ?

Empathie Formule d'excuse, utilisation du prénom pour créer de l'empathie

Psychologie Nous devons accepter que nous sommes des animaux fous, irrationnels, impulsifs mus par nos émotions.

Citations

Reference

Best Alternative to a Negotiated Agreement : BATNA MESORE : meilleure solution de rechange en français

[1] Getting to yes. Negotiating agreement without Giving in. Roger Fisher et William Ury. La référence en matière de négociation. 1 - séparer la personne du problème 2 - se concentrer sur les intérêts de son interlocuteur (pourquoi il le demande) 3 - collaborer pour générer des options gagnants-gagnants 4 - établir des standards acceptés par les deux parties pour évaluer les solutions possibles.

[2] Thinking fast and slow - Kahneman Tversky L'homme a deux systèmes de pensées. Le système 1, notre esprit animal rapide instinctif, émotionnel. Système 2 : lent, réfléchit, logique. C'est le système 1 qui a le plus d'influence.

[3] The magical number seven, plus or minus two. Some limits on processing information. George A. Miller. Un des articles les plus cités en psychologie. Notre esprit conscient ne peut traiter à un instant que 7 informations. Nous sommes facilement débordés.

[4] Start with no. - Jim Camp Camp conseille de donner à son interlocuteur un droit de dire non ou droit de veto dès le début de la conversation. Les gens veulent absolument garder ce droit à dire non. En affirmant ce droit les discussions deviennent plus constructives et collaboratives.

[5] Psychologue américain Carl Rogers. Le véritable changement ne peut advenir que quand le thérapeute accepte son patient tel qu'il est. On appelle cette méthode le regard positif inconditionnel.

[6] You can negociate anything - Herb Cohen Cohen recommande de cacher les dates butoirs et de ne pas communiquer dessus. Voss n'est pas d'accord, car cette limite est réciproque. Si on ne conclut pas dans les délais, l'autre non plus ne conclut pas l'affaire.

[7] How to become a rainmaker - Jeffrey J. Fox Présente les moteurs émotionnels qui alimentent nos décisions. Relu plusieurs par Voss. La vente n'est pas un travail rationnel, mais un travail de cadrage émotionnel. Si la partie adverse révèle ses souffrances alors on peut vendre la vision d'en quoi notre proposition est la bonne solution.

[8] Split-second persuasion - Kevin Dutton d'incrédulité : c'est la résistance active à ce que dit l'autre, un rejet total. C'est la friction qui empêche la persuasion. Sans elle, tout serait possible

[9] Le cygne noir - Nassim Nicholas Taleb Jusqu'au XVII siècle on ne pouvait imaginer que des cygnes blancs. À londres cette expression "black swan" désignait une chose impossible. Mais en 1697 Willem de Vlamingh découvra en Australie un cygne noir

[10] The mindlessness of ostensibly thoughtful action. - Ellen J. Langer Si on demande à doubler à la photocopieuse on a 60% d'accord. Cela passe à 90% si on donne une raison. Et ceci quelle qu'elle soit. « parce que je dois faire des copies »

Phrases types

(+) Est-ce que c'est un mauvais moment pour vous appeler est mieux que (-)"avez-vous quelques minutes pour parler" -> donne le contrôle (+)On dirait que vous voulez que ce projet échoue -> force un non, Parfois c'est la seule façon pour que l'interlocuteur vous écoute et échange avec vous (-)Nous ne voulons que ce qui est juste -> c'est une attaque puissante qui déstabilise. Ne pas dire ces mots. À l'inverse si utilisé contre soi, répondre : (+)désolé. arrêtons tout et reprenons là où j'ai commencé à te traiter de façon injuste et nous trouverons une solution. (-)Nous avons fait une offre qui était juste. -> destiné à détourner notre attention. Il faut répondre (+)"Juste ?" et marquer une pause. Si besoin ajouter une étiquette (+)" On dirait que vous êtes prêts à fournir des preuves soutenant cette affirmation." (+) Je veux que ayez le sentiment d'être traité équitablement à tout moment. Donc s'il vous plait, arrêtez-moi dès que vous considérez que je suis injuste et nous réglèrons ça. -> à utiliser en début de négociation

Questions calibrées :

Chapitre 1 - les nouvelles règles du jeu

A étudier à Harvard et il s'est rendu compte qu'il était meilleur que des étudiants avec un background fort en théorie. Les méthodes précédentes sont théoriques comme [1] qui suppose que nous sommes rationnels lors d'une négociation.

Biais cognitifs

Les humains souffrent de processus cérébraux inconscients et irrationnels qui déforment notre perception du monde.

Effet de cadrage

Nous répondons différemment suivant comment est présenté le problème. Nous valorisons plus le fait de passer de 90% à 100% que de 45% à 55%.

Aversion à la perte

Statistiquement les gens préfèrent éviter une perte plutôt qu'agir pour obtenir un gain équivalent

Empathie tactique

Les gens veulent être compris et acceptés. Les écouter est la concession la plus facile et la plus efficace pour arriver à ses fins. En faisant preuve d'empathie, le négociateur montre un désir sincère de mieux comprendre ce que ressent son interlocuteur. Les études en psychothérapie prouvent que quand les gens sont écoutés, ils sont moins sur la défensive, moins dans l'opposition et davantage prêts à entendre les autres. Ils redeviennent calmes et logiques et peuvent contribuer eux-mêmes à résoudre les problèmes

La vie c'est la négociation

Il y a de la négociation partout dans notre vie. Que ce soit au travail, à la maison. Négociation = collecter de l'information + influencer les comportements. Négociation = communication avec des résultats. Dans toute relation le conflit est inévitable, il crucial de savoir négocier pour obtenir ce que l'on veut sans dommages. Surmonter l'aversion pour la négociation. Ce n'est pas intimider, écraser. Négocier c'est jouer avec les émotions selon les règles de la société humaine. C'est permettre d'atteindre un objectif qui nous semble juste. Négocier = se connecter aux autres, les influencer pour atteindre son but.

Negociation = intelligence sociale appliquée

Chapitre 2 - Être un miroir

Technique d'écoute active, comme la réponse en miroir, le silence, la voix d'animateur de talk-show nocturne. Comment ralentir le cours de la négo. Comment mettre l'interlocuteur en sécurité Comment distinguer les voeux (aspirations) des besoins (minimum pour un accord) Se focaliser sur la partie adverse.

Pronoms

Moins votre interlocuteur s'accorde d'importance plus il est probable qu'il en ait. Faire attention à l'utilisation du je/moi versus nous

Suppositions nous aveuglent, hypothèses nous guident

Au début il faut récupérer un maximum d'informations. Il faut être capable de mettre de côté nos hypothèse et pré-supposés.

Plusieurs personnes écoutes

Ce n'est pas si simple de bien écouter, au FBI il y a toute une équipe qui écoute et recherche des indices dans les paroles.

Biais cognitif de cohérence

Notre écoute est facilement détournée. Notre esprit favorise la cohérence à la vérité.

Être centré sur l'autre

Les gens quand ils ne parlent pas pensent à leurs arguments et quand ils parlent ils défendent leur point de vue. Chacun n'écoute que les voix dans sa tête. Au contraire il faut être entièrement centré sur l'autre, sur ce qu'il a à dire. En mettant l'accent sur l'autre, en prenant en compte ses émotions, en l'écoutant on crée de la confiance et la sécurité pour qu'une véritable conversation s'instaure. Le but est décerner ce dont l'interlocuteur a vraiment besoin.

Ralentir

Se précipiter est une erreur classique ne négociation. Il faut que l'interlocuteur se sente entendu et en sécurité. C'est en prenant son temps, qu'on construit la confiance.

La voix

Les gens se concentrent sur ce qu'ils vont dire mais la façon la plus efficace d'influencer c'est notre façon d'être. Le ton de la voix, le sourire, l'attitude. Inconsciemment nous comprenons les autres, nous ressentons l'enthousiasme, la chaleur, la reconnaissance. Le ton de la voix peut transmettre de la nervosité au calme, de la méfiance à la confiance. C'est l'outil le plus puissant de la conversation non verbale. 1- Voix habituelle c'est la voix positive, enjouée, aimable, décontractée. Il faut se détendre et sourire quand on veut entrer dans ce mode même au téléphone. 2- Voix animateur de talk-show nocturne, prendre une intonation descendante, parler lentement et clairement pour montrer qu'on a les choses en main, qu'on a le contrôle de la situation. À utiliser si on ne veut pas laisser d'option. Si on prend une tonalité ascendante, on attend une réponse. On introduit de l'incertitude. 3- Voix directe ou assurée. Rarement utilisée, cause le rejet.

Mise en miroir

Appelée aussi isopraxie est essentiellement de l'imitation, nous nous copions les uns les autres pour nous rassurer. C'est généralement inconscient. Le mécanisme sous-jacent est que nous craignons ce qui est différent et nous sommes attirés par ce qui est similaire. En négociation, la mise en miroir se focalise uniquement sur les mots. Pas sur le ton, ni l'accent, ni le langage corporel, uniquement les mots. Un miroir c'est répéter les deux, trois mots importants que quelqu'un vient de prononcer. En répétant ce qui est dit, les gens vont développer leur propos et dévoiler leur stratégie. On crée de l'empathie et du lien.

Comment traiter avec une personne autoritaire

1 Utiliser la voix animateur descendante 2 Commencer par je suis désolé 3 Mettre en miroir 4 Se taire au moins 4 secondes après le miroir, pour laisser l'autre parler. 5 Recommencer.

Chapitre 3 - Étiquetage.

Empathie

Le psychiatre scrute son patient pour comprendre ses problèmes et lui retourner ses réponses pour l'amener à aller plus en profondeur et à modifier son comportement. Empathie = capacité à reconnaître le point de vue d'un interlocuteur et l'expression de cette reconnaissance. C'est prêtre attention à un autre être humain à lui demander ce qu'il ressent et à s'engager à comprendre son monde. Elle possède une base physique. Quand on observe attentivement le visage l'intonation et les gestes d'une personne notre cerveau commence à se synchroniser avec le sien dans un processus de résonance neuronale.

Étiquetage

Il s'agit d'identifier leurs sentiments les mettre en mots et renvoyer leurs émotions. Le études montrent que le fait de nommer une émotion d'appliquer des termes rationnels à une peur perturbe son intensité brute. Mettre une étiquette sur une émotion négative l'atténue immédiatement. L'autre se demande s'il est vraiment en colère son cerveau analytique reprend le dessus et la pression diminue. À l'inverse nommer une émotion positive l'accentue, la renforce. Il faut traiter la négativité en l'observant sans réaction et sans jugement. Puis remplacer par des pensées positives, pleines de compassions et proposant des solutions.

Il faut être attentif aux transformations des gens, comme un ton de la voix abattu, un regard qui se baisse. Les phrases à utiliser sont :

Il faut marquer le silence après une étiquette pour laisser l'autre réagir et confirmer ou pas. Le silence invite l'autre à se révéler.

Les étiquettes dévoilent et identifient les émotions primaires qui anime le comportement.

Excuses

Quand on veut s'excuser d'une erreur il faut reconnaître ses torts directement, étiqueter son erreur. - Écoute je suis un imbécile.

Réquisitoire - audit des accusations.

Chris Voss conseille de commencer par lister toutes les accusations possibles que la partie adverse pourrait nous faire. Il faut d'emblée les annoncer et les mettre sur la table en allant jusqu'à les exagérer. Il faut arriver au point ou c'est l'interlocuteur qui dira « non, c'est trop, vous n'êtes pas si horrible».

Négatif vs Positifs

Plutôt que d'annoncer qu'avec ce deal le partenaire va augmenter ses bénéfices de 23% il faut mieux parler des pertes. Sans ce deal, vous perdez tous les jours 23% des bénéfices.

Leçons clés

Nous aimons sentir que l'autre personne nous écoute. Créer une relation saine. Ces outils permettent de créer une relation saine et de nouer des liens. Le fait d'aider à obtenir ce que l'on veut est un bonus. La connexion humaine est le but premier. - l'empathie montre qu'on est à l'écoute - le négatif est un moteur plus puissant que le positif. Il faut lister les obstacles pour diminuer leur puissance.

Chapitre 4 - Méfiez-vous du oui, maîtrisez le non.

 OUI

Les vendeurs souvent essaient de provoquer des séries de oui en commençant par lister des évidences. Mais il faut différencier les types de oui. - oui contrefait. Le oui, c'est bon lâche moi la grappe - oui de confirmation - oui d'engagement. Le vrai. oui c'est vrai je suis d'accord on fait affaire. Le oui est souvent ressenti comme un engagement par l'interlocuteur. Avec une question où on répond non, on donne l'illusion du contrôle à l'adversaire. La connexion avec l'autre, l'empathie ne servent à rien si l'autre ne sent pas responsable et n'intériorise pas les nouvelles idées.

NON

Non est le début de la négociation pas sa fin. C'est en général le maintien du statu quo. Non veut dire en fait : - je ne suis pas prêt à accepter - vous me mettez mal à l'aise - je ne comprends pas - je veux autre chose - j'ai besoin de d'avantages d'informations Il y a un besoin universel profond et universel d'autonomie et de contrôle. Les gens veulent sentir qu'ils maîtrisent les choses. En leur accordant la possibilité de dire non, les émotions se calment.

Il faut marquer une pause et ouvrir vers une solution au travers de questions : (+) qu'est ce qui ne marche pas pour vous avec cela ? (+) de quoi auriez-vous besoin pour que cela fonctionne ? (+) on dirait que quelque chose vous dérange

Besoins primaires

Les gens ont deux désirs primaires : le besoin de se sentir en sécurité et le besoin de contrôle. Sur ces deux aspects on ne peut convaincre les gens avec des arguments. Quant à être gentil, si c'est feint ce sera complètement inefficace car l'autre le ressentira. Il faut provoquer le non chez car cela donnera le sentiment de contrôle chez l'autre.

 Mail magique

Pour provoquer un non : " avez-vous renoncer à ce projet ?" Cela joue sur l'aversion à la perte naturelle, offre une position de contrôle à la partie adverse et l'encourage à définir sa position et à l'expliquer.

 Leçons clés

Le pouvoir du négociateur vient de la compréhension des besoins et désirs de son interlocuteur. Pour obtenir des informations il faut que l'autre se sente en sécurité et se sente en contrôle. La meilleure façon c'est de la faire marquer son désaccord, elle marque ses limites, et définit ses désirs en fonction de ce qu'elle rejette. - Non n'est pas un échec mais une étape. - Ne pas chercher un oui trop rapide qui ne sera pas authentique. - celui qui dit non se sent en contrôle et en sécurité - ce qui compte ce n'est pas tous les arguments qu'on affiche. C'est que l'autre partie se persuade que c'est la bonne solution. Il ne s'agit pas de nous.

Chapitre 5 - Les deux mots qui transforment instantanément une négociation

Le regard positif que nous expérimentons étant conditionnel nous développons l'habitude de cacher nos émotions, qui nous sommes réellement ce que nous pensons. On calibre nos mots pour obtenir de l'approbation. Il y a très peu d'interactions qui conduisent à des changements de comportement. Il faut arriver à faire dire "c'est vrai". quand il le dit, il approuve et adopte votre point de vue. C'est un vrai oui d'engagement. À l'inverse si on entend "vous avez raison" ou "tu as raison", l'autre partie n'a pas intériorisé le message.

Chapitre 6 - Déformez leur réalité

 Compromis

Le compromis est parfois la pire des solutions. Si un veut mettre des chaussures marrons et l'autre des noires et qu'on en met une de chaque c'est la pire des solutions. On fait des compromis non pas parce que c'est juste mais parce que c'est facile, pour être en sécurité. Règle : ne faites pas de concessions

Échéances

La plupart du temps les échéances ne sont liées à aucune réalité. C'est juste un mécanisme pour accélérer les discussions. Cela sert à déstabiliser. Les échanges ne sont jamais immuables. Règle : il vaut mieux une absence d'accord qu'un mauvais accord. Don A. Moore professeur à Berkeley estime que cacher ses échéances place le négociateur dans la pire des positions. Il va faire des concessions pour arriver au résultat dans les délais impartis mais l'autre partie va prendre son temps ne connaissant pas cette contrainte

Irrationnel

[Anecdote] Jeu de l'ultimatum - Un billet de 10$ tombe du ciel, 2 personnes sont là. Comment répartir ? En exercice, il donne 10$ à quelqu'un, il doit faire une proposition à un partenaire. Il ne peut faire qu'une seule proposition il n'y aura pas de marchandage. L'autre accepte ou rejete l'offre. S'il accepte, ils se partagent les 10$ comme dit, sinon Voss reprend ses 10$. Psychologiquement tout le monde s'attend à recevoir 5$ et ce qu'on constate dans toutes les cultures c'est que les gens refusent et préfèrent tout perdre si on leur donne moins que 5$. Alors que finalement si on dit je garde 9$ et je t'en donne 1$, il faudrait rationnellement accepter car c'est mieux que 0. Cela montre que nous sommes tous irrationnels et portés par nos émotions.Nous utilisons la logique pour nous orienter mais en réalité la fait de prendre une décision est gouverné par l'émotion.

 Justice

Les gens respectent les accords s'ils sentent qu'ils ont été traités avec justice et les fustigent si ce n'est pas le cas. Dans le jeu de l'ultimatum, les gens laissent filer 1$ parce que la valeur émotionnelle négative de l'injustice est plus forte que la valeur rationnelle positive de l'argent. [Anecdote] Robin Williams a fait un scandale après le succès d'Aladdin car Disney a fait des millions de dollars avec ce film et lui n'a touché que 75.000$. Pourtant il a signé le contrat, et il était content au départ. Mais le succès a été tel qu'il a trouvé injuste sa part de la rémunération. De même l'Iran trouve injuste d'être privé du nucléaire alors que le Pakistan, l'Inde, la chine et d'autres pays l'ont. Le cout des sanctions pour eux est énorme. Bien plus que le gain qu'ils auraient à produire de l'électricité nucléaire. Mais c'est une question de principe. Le rejet de ce qu'on perçoit comme une injustice, même à un coût substantiel constitue une motivation puissante. Nous ne voulons que ce qui est juste -> c'est une attaque puissante qui déstabilise. Ne pas dire ces mots. À l'inverse si utilisé contre soi, répondre : désolé. arrêtons tout et reprenons là où j'ai commencé à te traiter de façon injuste et nous trouverons une solution. (+) Je veux que ayez le sentiment d'être traité équitablement à tout moment. Donc s'il vous plait, arrêtez-moi dès que vous considérez que je suis injuste et nous réglèrons ça. -> à utiliser en début de négociation Efforcez-vous d'avoir la réputation d'être juste

Moteurs émotionnels

Il faut découvrir les moteurs émotionnels derrière les demandes. Une baby-sitter vend en fait une soirée reposante. Un serrurier un sentiment de sécurité. Ce sont les véritables moteurs. C'est cela qu'il faut trouver.

 Théorie des perspectives - prospect theory - Daniel Kahneman et Amos Tversky

Les gens sont portés vers ce qui est certain plutôt que vers ce qui est possible même quand la probabilité présente une meilleur solution. C'est l'effet de certitude. Si on a 95% de chance de gagner 1000€ on préferera 100% de chance de gagner 900€. Et pourtant il faudrait prendre le choix 1. Aversion à la perte : les gens prendront de plus grand risques pour éviter des pertes que pour réaliser des gains. Il faut donc persuader la personne qu'elle a quelque chose à perdre si l'accord tombe à l'eau.

Ancrez les émotions

Il faut démarrer par un audit des accusations reconnaissant toutes les peurs. En ancrant ses émotions pour préparer à une perte on attise l'aversion à la perte. "J'ai une mauvaise proposition. Vous allez penser que je suis nul voire malhonnête. Mais je voulais vous parler de cette opportunité avant de la proposer à quelqu'un d'autre."

 Laissez l'autre partie ancrer les négociations financières.

Même s'il y a un ancrage financier, il vaut mieux laisser l'autre parler en premier. Cela peut constituer une agréable surprise. Par contre il faut savoir absorber le choc si l'autre fait un ancrage extrême bien plus bas que le prix que l'on souhaite. [Psy] Effet d'ancrage ou d'ajustement. Les chercheurs ont montrés que nous avions tendance à effectuer des ajustements à partir de nos premiers points de référence. La plupart des gens estimeront que 8x7x6x5x4x3x2x1 est plus grand que 1x2x3x4x5x6x7x8 car nous extrapolons à partir des premiers chiffres. [TIP] Face à un débutant, on peut commencer pour avoir un point d'ancrage bas. Si, on ne connait pas la partie adverse il vaut mieux le laisser commencer. Mais attention à sa réputation si on commence trop bas.

 Fourchette de prix

Il faut mieux répondre par une fourchette de prix. Plutôt que donner une première offre, on peut donner une fourchette qui fera l'ancrage. Si on nous demande notre prix, il faut donner des estimations (hautes) d'offres similaires. Si on veut 110, on dira chez X corp les gens qui font ce travail sont payés entre 130 et 170. Attention si on propose une fourchette, il faut s'attendre à ce qu'on nous propose le montant le plus bas.

 Termes non monétaires

Quand la discussion se tend sur des questions de combien, on peut réfléchir à des compensations non monétaires. Voir ce que la partie adverse possède qui a de la valeur pour moi (me faire de la pub) mais qui ne lui coute rien.

Utiliser des chiffres précis

Les chiffres terminant par 0 sont perçus comme temporaires. Un chiffre précis comme37263 donne l'impression d'avoir été murement réfléchis et calculé. Ces nombres semblent sérieux et permanents. Ils servent pour les propositions finales.

Surprenez avec un cadeau

On peut proposer un cadeau pour attendrir l'autre et provoquer de la réciprocité.

Leçons clés

Déformer réalité est-il tromper son interlocuteur. D'après Voss, c'est utiliser le psyché humain tel qu'il est. Nous sommes des animaux émotifs et irrationnels.Donc ce servir de cette connaissance est en fait rationnel ! - toute négociation est définie par des désirs et besoins souterrains. - Pas de compromis. Cela mène à des accords bon pour personne - Les échéances amènent à des décisions impulsives contre leur intérêt - Le terme juste est très puissant. Il faut demander en quoi on a été injuste si on nous le reproche. - on peut modifier la réalité, en ancrant les prix - on prend plus de risques pour éviter une perte que pour réaliser un gain. Il faut que l'autre pense à ce qu'il a à perdre.

Chapitre 7 - Créer l'illusion du contrôle

Ne pas négocier au milieu d'une crise

Cela ne sert à rien de négocier si la situation est en crise.

Réciprocité

[Psy] Gène de la réciprocité humaine. Quand on donne quelque chose, celui-ci espère quelque chose en retour. Pour éviter de devoir quelque chose, il faut que ce que l'on veut obtenir vienne directement de l'interlocuteur. Il faut qu'il pense que c'est son idée. Il doit croire que c'est lui qui a le contrôle. Pour y arriver on passe par des questions calibrées.

Questions calibrées

Au début de la négociation en général les deux parties sont en résistance active à ce que dit l'autre. Kevin Dutton dans [8] parle d'incrédulité. Pour la suspendre il faut demander réellement l'aide à l'autre via des questions. On lui demande conseil et on lui donne l'illusion du contrôle. Ce sont des questions ouvertes. Elles sont sans agressivité contrairement à une affirmation ou une question fermée. Utiliser : « peut-être », « je pense », « on dirait ». Ces questions n'offrent pas de prises aux attaques. Elles apprennent à l'interlocuteur ce qu'est le problème sans provoquer un conflit en lui disant ce qu'est le problème. Elles sont là pour amener doucement où on veut aller en laissant croire à l'autre que c'est son propre choix. Ce sont des questions en quoi "qu'est-ce qu'on ..." ou en "comment peut-on ..." Toute questions calibrées sous-entend qu'on cherche le même chose que l'autre personne mais qu'on a besoin de son intelligence pour résoudre le problème.

 Garder son self-contrôle

Si on s'énerve cela va tout gâcher. Il faut rester calme et rationnel. Quand on est attaqué, ne pas répondre. Il faut juste poser une question calibrée.

 Se faire payer

Avez-vous renoncer à régler cela à l'amiable -> forcer le c'est vrai On dirait que vous trouvez que ma facture n'est pas justifiée En quoi cette facture viole notre accord -> pour qu'il révèle le problème Êtes-vous en train de dire que je vous ai trompé, que je n'ai pas agi comme vous aviez demandé, que j'ai rompu le contrat -> faire tomber les non-dits On dirait que vous trouvez que mon travail était médiocre -> étiqueter et renvoyer en miroir pour qu'il reconsidère Comment accepter cela ? -> question calibrée en cas d'offre insuffisante, pour qu'il propose une autre solution. On dirait que vous gérer très strictement et rigoureusement vos finances -> flatter son sentiment de contrôle Voulez-vous avoir la réputation de quelqu'un qui ne respecte pas ses accords

Leçons clés

Ne pas chercher à faire admettre son point de vue. Pas de confrontation agressive - pas de questions fermées (en oui/non) - questions calibrées pour donner l'illusion du contrôle et l'encourager à détailler - pas de questions en pourquoi -> provoque une réaction défensive - calibrer vers la résolution du problème - ne pas répondre à une attaque, ne pas s'énerver - il y a une équipe en face et pas que le négociateur

Chapitre 8 - garantir une bonne application des accords

Oui n'est rien sans le comment.

 Mise en oeuvre

Un accord n'est rien sans une bonne mise en oeuvre. Il faut pousser l'interlocuteur à exprimer en ses propres termes la façon dont l'accord sera appliqué. Avec des questions type "comment", le convaincront que c'est son idée. Les gens font plus d'efforts quand ils pensent que c'est leur solution. (+) Comment saurons-nous que nous sommes sur la bonne voie ? (+) Comment réglerons nous les problèmes si nous découvrons que nous faisons fausse route ? Quand ils apportent une réponse, résumer jusqu'à obtenir un « c'est vrai ».

Les autres personnes de l'équipe

Il faut que le reste de l'équipe soit associée. (+) Comment est-ce que cela affecte le reste de l'équipe ? (+) Dans quelle mesure les gens qui ne participent pas à cette réunion sont-ils sur la même longueur d'onde ? (+) Pour vos collègues quel est le plus gros défi dans ce domaine ?

 Règle 7-38-55 %

Albert Mehrabian à UCLA inventa la règle selon laquelle la communication est 7% verbale (le sens des mots), 38% vocale (l'intonation), 55% corporelle (visage, langage corporel) Quand le sens des mots n'est pas en accord avec le corporel il faut poser des questions pour clarifier. Il faut poser des étiquettes. (+) Je vous ai entendu dire "oui" mais on dirait qu'il y avait une hésitation dans votre voix.

 Règle des 3 oui

La première fois que l'interlocuteur dit oui c'est le numéro 1. Il faut ensuite étiqueter ou résumer et obtenir un "c'est vrai", enfin poser une question en "comment" pour connaitre la mise en oeuvre. À ce stade on sait que c'est bon.

Menteurs

Les menteurs ont tendance à faire des phrases plus compliquées, plus longues. Ils emploient "lui", "elle", "ça", "on", "eux"" plutôt que "je" pour mettre de la distance entre eux et le mensonge.

 Pronoms

Plus il est ardu de faire prononcer un pronom à la première personne par un négociateur et plus celui-ci sera important.

Prénom

Il faut humaniser en donnant son prénom. Se présenter de façon légère, amicale pour que les interlocuteurs apprécient l'échange.

Comment dire non et les faire enchérir contre eux-mêmes

(+) comment faire ? (+) votre offre est très généreuse mais je suis désolé, ça ne me convient pas -> cela évite de faire une contre-offre, et le mot généreux incite à augmenter. Je suis désolé atténue le non et bâtit de l'empathie. (+) je suis désolé mais je crains de ne pas pouvoir faire ça. -> on signifie ^qu'on a pas la capacité à faire et on provoque de l'empathie

Exemple

Proposition initiale Message 1 : Le prix proposé est très juste, et j'aimerai en avoir les moyens. Bruon a travaillé très dur et il mérite une compensation appropriée. Je suis vraiment désolé et vous souhaite bonne chance. Baisse du prix Message 2 : Merci pour cette offre. Vous avez été très généreux de baisser le prix ce que j'apprécie vraiment. J'aimerais pouvoir vous payer ce prix-là, mais je vous dis sincèrement qu'en ce moment je n'en ai pas les moyens. Une fois de plus je vous souhaite bonne chance. Nouvelle baisse Message 3 : merci encore pour votre offre généreuse. Vous avez vraiment fait baisser le prix et j'ai cherché à rassembler les moyens. J'ai essayé plusieurs pistes etc... Je peux vous offrir 23567 € et peux régler 15321.37€ d'avance. C'est vraiment le mieux que je puisse faire. Je vous souhaite bonne chance dans la décision que vous allez prendre.

Chapitre 9 - soyez dur en affaire

Catégorie de personnes

Arrangeurs : le plus important est le temps passé à bâtir la relation. Tant qu'ils communiquent ils sont contents. Veulent être en très bons termes même si pas d'accord. Très amicaux et voix très agréables. Optimiste distraits, gèrent mal leur temps. Il faut les questionner sur l'application de l'accord Assertifs. Le temps c'est de l'argent. Il veut obtenir une solution même si elle n'est pas parfaite. Ils aiment gagner par dessus tout. Direct, franc. Analystes : aime les données. méthodique et appliqué, pas pressés. Le temps a peu d'importance. Ce qu'ils valorisent c'est la minimisation des erreurs. Préfèrent travailler seul. S'enorgueillissent de ne rater aucun détail dans leur préparation. détestent les surprises. Hypersensible à la réciprocité. Pas de contre-proposition immédiate sans analyse. Sceptique par nature. Il faut leur présenter des faits, les prévenir en amont, éviter les surprises

Suivant la catégorie on aborde différemment les réponses. Le temps est de la préparation (analyste), de la relation (arrangeur) ou de l'argent (assertif) Silence = colère (arrangeur), normal il veut réfléchir (analyste)

Règle : Ne traitez pas les autres comme vous voudriez être traité ; traitez les comme ils ont besoin d'être traités.

 Encaisser les coups

Il vaut mieux laisser l'autre parler prix le premier. Cela donne plus d'informations. Mais il faut savoir encaisser le coup. En cas d'ancrage du prix adverse :  (+) Mettons le prix de côté un instant et parlons de ce qui ferait un bon marché (+) Que pourriez-vous offrir en plus pour que cela devienne un bon prix ?

 rendre les coups

quand la négociation est bloquée on peut être en colère ou s'offusquer de manière stratégique. Mais attention cela est risqué.

Modèle Ackerman

Quand on arrive au marchandage à proprement parler. 1 Fixer le prix cible (objectif de ce qu'on veut) 2 Première offre à 65% 3 calculer 3 augmentations à 85,95 et 100% 4 faire preuve d'empathie et dire non afin que l'autre partie augmente avant de faire une contre-proposition 5 Pour le montant final choisir un chiffre précis type 37893 plutôt que 38000 pour donner de la crédibilité. 6 ajouter un élément non monétaire à l'offre finale pour montrer avoir atteint la limite

2 Cela détermine un point d'ancrage extrême 3 Cela fait jouer la réciprocité et en diminuant la montant fait penser qu'on arrive au maximum 5-6 va gonfler leur estime de soi

 Chapitre 10 - trouvez le cygne noir

La théorie du cygne noir dit que l'impossible ou plutôt l'impensable peut se produire. Il faut chercher dans la négociation s'il y a des éléments qui ne collent pas. Ce sont des indices d'éléments surprenants qui auront une influence importante sur la négociation. Les cygnes noirs sont des multiplicateurs de leviers.

Un levier est la capacité à infliger des pertes et à conserver des gains. Quel gain votre interlocuteur veut-il réaliser, que craint-il de perdre ? Qui pense avoir le plus à perdre si la négociation échoue ? Il faut le persuader qu'il a quelque chose à perdre. Qu'est-ce qui les inquiète le plus ? Que signifient pour eux le statut et la réputation ? Leviers normatifs : montrer des incohérences entre leurs valeurs et leur attitude.

 Principe de similarité

Nous faisons davantage confiance aux gens qui nous ressemblent ou qui nous sont familiers. Même des relations superficielles comme l'appartenance à un club ou à une école crée du lien et donne de l'influence à nos propos.

Le pouvoir des espoirs et des rêves

Quand nous partageons un même but avec une personne, nous sommes prêts à reconsidérer nos perceptions de ce qui peut changer. Donc quand on cerne les aspirations de l'interlocuteur, il faut exprimer de l'enthousiasme pour l'objectif

 Quand cela parait insensé.

Les gens n'agissent pas de façon irrationnelle, ils se soumettent à des besoins et des désirs que vous ne comprenez pas encore. - la partie adverse n'a pas toutes les informations, il faut découvrir ce que l'interlocuteur ignore et lui apporter cette information. - ils agissent sous contrainte - ils ont d'autres intérêts

 Surveillez les moments de relâchement

C'est lors de dîner informel, à la fin ou au début des réunions qu'on est le plus à-même de cerner et de comprendre nos interlocuteurs. Les barrières se relâchent on peut les voir tels qu'ils sont.

 Surmonter la peur et apprendre à obtenir ce que l'on veut

La plupart des gens craignent les conflits et préfèrent fuir plutôt que risquer l'affrontement. Par peur de paraître cupides ou égoïstes ils optent pour le compromis. Tout le monde, a priori déteste la négociation. Mais cette peur est irrationnelle. On ne court pas de vrai danger. Il faut dépasser cette peur et accepter un conflit normal et réfléchi comme base de négociation réussie. L'adversaire c'est la situation pas la personne en face. Un débat authentique et honnête contribue à la résolution des problèmes. Insister fortement pour défendre vos positions n'est pas égoïste. Ce n'est pas agressif. Votre amygdale, partie du cerveau qui traite la peur, cherchera à nous convaincre d'abandonner, de fuir, parce que l'autre a raison, parce qu'on est cruel. Mais il n'en est rien il faut ignorer ces pulsions. Avec la recherche d'empathie, la collecte d'information on essaie de tirer le maximum sans méthode forte ou humiliation. Avec les questions calibrées on oriente l'interlocuteur vers notre objectif, mais on le force aussi à examiner la situation, à formuler ce qu'il veut, pourquoi et comment y parvenir

Leçons clés

Il faut chercher les cygnes noirs qui sont des éléments inconnus et imprévisibles mais qui ont une influence sur la négociation. C'est très difficile. L'interlocuteur lui-même parfois ne perçoit pas qu'il détient cette info et qu'elle est importante. - être ouvert quand il y a des éléments qui ne collent pas - cygnes = facteur multiplicateurs sur les leviers : positifs, négatifs ou normatifs - il faut comprendre la "religion" ou vision du monde de son interlocuteur - exploiter le principe de similarité. Trouver des points communs, voir ce qui les motive et montrer qu'on partage les mêmes préoccupations - le tête à tête est le meilleur moyen de collecter de l'info. En particulier lors de moment informel, début ou fin de réunion ou hors cadre du travail.

ANNEXE - feuille de négociation

Il faut préparer sa négociation.

1) Objectif

Réfléchir au pire et au meilleur scénario mais n'écrire que le meilleur. Ne pas viser trop bas. C'est bon pour l'estime de soi mais à cause de cela on se fixe des objectifs trop modestes. Le scénario du pire permet de ne pas céder durant la négociation. L'objectif noté doit être optimiste mais raisonnable. Il faut le définir clairement, l'écrire, le partager avec ses collègues (pour la motivation), et suivre ce but durant la négociation.

2) Résumés

Écrire les faits qui ont amené à cette négociation. Préparer une évaluation de la situation. Être prêt à répondre aux questions et arguments de l'adversaire. Détailler pourquoi on est là, qu'est-ce que je veux, qu'est-ce que l'autre veut et pour quelles raisons. L'interlocuteur devra dire c'est vrai quand on lui fera le résumé.

3) Étiquettes et audit des accusations.

Anticipez comment l'interlocuteur va ressentir les faits qui ont étés résumés. Dressez une liste des accusations. Transformer chaque accusation de 5 étiquettes maximum. Bien répéter. (+) On dirait que xx a de la valeur pour vous (+) On dirait que vous n'aimez pas xxx (+) On dirait que vous accordez de l'importance à xxx (+) On dirait que xx rend les choses plus faciles (+) On dirait que vous êtes réticent à xxx Quand on propose une étiquette, surtout celles concernant les accusations, elle devrait être précédées par des affirmations d'empathie tactique focalisée sur la reconnaissance de leur vision d'eux-mêmes (pourquoi ils pensent qu'ils sont formidables)

4) questions calibrées

Préparer des questions calibrées afin de révéler ce qui a de l'importance pour soi et pour l'interlocuteur et repérer des obstacles potentiels à l'accord. Il faut se pencher sur les motivations (+) Qu'est-ce que nous essayons d'accomplir ? (+) Comment cela peut-il être utile ? (+) Quel est l'enjeu central ici ? (+) Comment cela affecte-t-il les choses ? (+) Quel est le plus gros défi auquel vous faites face ? (+) Comment cela s'adapte-t-il à l'objectif ?

Questions pour débusquer les obstacles (+) Comment cela affecte-t-il le reste de l'équipe ? (+) Quel est le degré de soutien des gens qui ne participent pas à cette réunion ? (+) Quel est le principal défi à relever dans ce domaine selon vos collègues. ?

Questions pour trouver et atténuer les enjeux qui risquent de faire échouer l'accord Qu'est-ce qu'il juge être en train de perdre avec cet accord. Impact sur le statut, l'autonomie

Questions pour révéler les problèmes qui peuvent nuire à l'accord (+) Contre quoi nous battons-nous ici ? (+)Quel est le plus grand défi que vous affrontez ? (+) Comment ce marché que vous concluez avec nous modifiera-t-il la situation ? (+) Que se passe-t-il si vous ne faites rien ? (+) Qu'est-ce que cela vous coute de ne rien faire ? (+) Comment la signature de cet accord fait-elle écho à ce dont s'enorgueillit votre entreprise ? Et relancer avec des étiquettes standards (+) On dirait que xx est important (+) On dirait que vous avez le sentiment que mon entreprise est dans une position unique pour xx (+) On dirait que vous craignez xxx

5) offres non monétaires

Voir ce qu'il pourrait offrir de non monétaire . Que pourrait-il m'offrir qui me donnerait presque envie de travailler gratuitement ?

Étude de cas - augmentation de salaire

Pour le boss, quand on vient pour une augmentation on ne lui apporte rien. Il faut commencer en lui demandant « comment est-ce que je peux avoir plus de valeur pour vous ? » Alors on vient pour lui rendre la vie plus facile. On n'a plus une demande purement égoïste pour soi. « Je vais avoir une conversation avec vous où je vais paraitre égoiste » ou « j'ai quelque chose à dire, que tu n'as pas envie d'entendre » « comment est-ce que je peux être sûr d'être impliqué sur les projets stratégiques de cette compagnie »